[vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2049″ img_size=”large” css_animation=”fadeInLeftBig”][vc_column_text css_animation=”none”]

فرمان اول:
نیت متمرکز: هدف‌گیری و هدف‌گرایی داشته باشید.

در ادامه مرور بر کتاب فرامین و فنون تفکر استراتژیک، از این قسمت یک فرمان و دو فن برای آن معرفی خواهد شد.
برای موفقیت استراتژیک، هم هدف‌گیری (تعیین هدف استراتژیک) و هم هدف‌گرایی (ترجمه اهداف استراتژیک به اهداف میانی و برنامه و بودجه) لازم است. از جمله مهم‌ترین فواید هدف‌گیری و هدف‌گرایی می‌توان به تمرکز و تراکم، جلوگیری از آشفتگی فکری (ناسازگاری افقی)، جلوگیری از تشتت عملی (ناسازگاری عمودی)، جلوگیری از اتلاف منابع، ایجاد کشش و کوشش و عزم استراتژیک، فراهم کردن امکان ارزیابی عملکرد و ارزش‌گذاری و ارزش‌یابی امور اشاره کرد.
فکر‌افزارها:
1- تحلیل پارتو (قانون 20-80): روش تحلیل پارتو، تکنیک بسیار ساده‌ای است که به شما کمک می‌کند تا نقاط اهرمی را بیابید. با یافتن نقاط اهرمی می‌توان با صرف 20 درصد از توان، به هشتاد درصد از منافع دست یافت.
2- خانه استراتژی: خانه استراتژی یک تکنیک ساده و برگرفته از خانه کیفیت است که می‌توان از آن برای ترجمه اهداف نهایی به اهداف سطوح پایین‌تر و در نهایت برنامه و بودجه استفاده کرد.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2056″ img_size=”large” css_animation=”flipInX”][vc_column_text css_animation=”flipInX”]

فرمان دوم:
در جستجوی پرسش‌های ناگفته و پاسخ‌های نایافته باشید.

در ادامه مرور کتاب فرانین و فنون تفکر استراتژیک، فرمان دوم با محوریت پرسش ها رو مرور خواهیم کرد
تفاوت پرسش ناگفته و پاسخ نایافته در این است که در حالت اول حتی خود مشتریان بازار نیز از نیاز و خواسته خود آگاه نیستند و با وضعیت موجود خو گرفته‌اند، بنابراین نیازی احساس نمی‌کنند و پرسشی ندارند. اما در حالت دوم، نیازها (پرسش‌ها) مشخص و معلوم هستند اما پاسخ‌ها به قدر کافی ارضا کننده نیستند.
فکر‌افزارها:
1- چرا؟ و چرا نه؟: اگر این باور اساسی وجود داشته باشد که «برای هر کار همواره راه بهتر و دیگری وجود دارد» این باور می‌تواند منجر به جستجوی همیشگی پاسخ‌های بدیع شود. و این امر با دو سؤال ساده آغاز می‌شود: چرا و چرا نه؟.
2- مدل سه لایه غیر مشتریان: بر اساس این مدل سه گروه غیر مشتری وجود دارند که قابل‌تبدیل به مشتری هستند. شرکت‌ها می‌توانند با تمرکز بر مشترکات کلیدی بین این غیر مشتریان و مشتریان موجود، راه‌هایی را برای جلب آن‌ها با بازار جدیدشان پیدا کنند. این سه گروه عبارتند از: 1- خریدارانی که محصولات را به صورت موردی و محدود خریداری می‌کنند ولی از لحاظ عملی مشتری قلمداد نمی‌شوند. 2- خریدارانی که محصولات عرضه شده را به عنوان گزینه‌ای برای برآورده کردن نیازهای خود دیده ولی به آن رأی نداده‌اند. 3- غیر مشتریانی که هیچ‌گاه به محصولات بازار شما به عنوان یک گزینه توجه نداشتند.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2060″ img_size=”large” css_animation=”zoomInRight”][vc_column_text css_animation=”bounceInUp”]

فرمان سوم:
متمرکز بر عواملی باشید که هم متمایزکننده باشد هم ممتاز کننده.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و فنون تفکر استراتژیک“، امروز مروری بر فرمان سوم می کنیم.
فرآیند اصلی کسب‌وکار، تولید ارزش و مطلوبیت برای مشتری است. تشخیص عوامل مهم و محدود که ایجادکننده بیشترین مطلوبیت هستند، امری بسیار مهم و ارزشمند است و جایگاه سازمان در محیط رقابتی را رقم می‌زند.
فکر‌افزارها:
1- چهار عمل اصلی: بر اساس این فکرافزار چهار دسته اقدامات برای نوآوری در خلق ارزش برای ارائه مطلوبیت ویژه وجود دارد: 1- ایجاد کردن: عوامل یا خدمات جدیدی که تا کنون در این صنعت ارائه نشده است. 2- حذف کردن: عواملی که حذف آن‌ها موجبات درخشش صنعت می‌شود 3- ابداع کردن: عواملی که می‌توانند فراتر از استانداردهای متداول در صنعت ظاهر شوند 4- کاهش دادن: تعدیل عواملی که موجبات خشنودی مشتریان را فراهم می‌سازد.
2- تحلیل عوامل کلیدی موفقیت: این فکرافزار کمک می‌کند تا بتوانیم در چند گام، عوامل ممتاز کننده و متمایزکننده را شناسایی کنیم و برای آن‌ها اقدامات عملی طراحی کنیم. با طی کردن گام‌های این فکرافزار در نهایت به تفکیک عوامل کلیدی موفقیت به 4 دسته کلی شایستگی استراتژیک، الزامات استراتژیک، گلوگاه استراتژیک و پتانسیل استراتژیک می‌رسیم.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2084″ img_size=”large” css_animation=”fadeInLeft”][vc_column_text css_animation=”fadeInRight”]

فرمان چهارم:
در هر رخداد و روندی، منافع بالقوه استراتژیک را جستجو کنید.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و و فنون تفکر استراتژیک”، در این قسمت مروری بر فرمان چهارم و لزوم توجه به برون سازمان میکنیم.
سازمان باید همچون شکارچی در جستجوی ظرفیت‌های درون‌سازمانی و فرصت‌های برون‌سازمانی باشد (شناخت منافع بالقوه) که بتواند آن‌ها را به منافع بالفعل استراتژیک تبدیل کند.
فکرافزارها:
1- تحلیل روندها و پیشران‌های تغییر: کسب‌وکارها به دلیل نیروهای پیشران تغییر نظیر بروز و ظهور اینترنت، جهانی شدن اقتصاد، مقررات‌زدایی و … دگرگون می‌شوند و تغییر می‌کنند. تحلیل و تمرکز بر این روندها می‌تواند منبع مناسبی برای شناخت منافع استراتژیک نهفته در آن‌ها باشد.
2- سه اقدام مکمل: هر منفعت استراتژیک مبتنی بر یک منفعت بالقوه است که با دو عنصر دیگر تکمیل می‌شود: 1- منابعی که موجود هستند اما باید به این منفعت بالقوه تخصیص پیدا کنن،. 2- عواملی که مفقودند اما باید تأمین شوند.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2086″ img_size=”large” css_animation=”bounceIn”][vc_column_text css_animation=”bounceIn”]

فرمان پنجم:
همیشه خاطره‌های متعددی از آینده در ذهن داشته باشید.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و و فنون تفکر استراتژیک”، در این قسمت مروری بر فرمان پنجم و لزوم توجه به آینده و برنامه ریزی برای آن میکنیم.
در نگاه اول به نظر می‌رسد که یادگیری از آینده و خاطره‌ای از آینده ذاتاً واژه‌ای متناقض و بی‌معناست. درست است که نمی‌دانیم چه آینده‌ای رخ خواهد داد؛ اما می‌توان آینده‌های چندگانه‌ای را تصور و ترسیم کرد. می‌توان متغیرهای موجب عدم قطعیت را شناسایی کرد، روندهای قطعی را مشخص نمود و آینده‌های ممکن، محتمل و مرجح را شناسایی کرد.
فکرافزارها:
1- برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو: از طریق این روش، رهبران و مدیران با نگاه به رویدادهای غیرمنتظره در آینده و درک عمیق پیامدهای احتمالی آن‌ها، چندین داستان و یا روایت متمایز درباره آینده‌های ممکن را کشف و تعریف می‌کنند. این سناریوها ابزاری برای نظم بخشیدن به بینش‌ها و استنباط‌هاست.
2- پیمایش و پایش:
پیمایش: شناسایی و تشخیص رخدادها و روندهایی که آینده را تحت تأثیر قرار می‌دهند که از این طریق می‌توان مواد خام لازم را برای شناسایی نیروهای پیشران کلیدی فراهم کرد.
پایش: نظارت مستمر بر رخدادها و روندهایی که در مرحله پیمایش شناسایی شده‌اند که از این طریق می‌توان درک کرد که آیا رخدادها و روندهای موردنظر در حال تضعیف هستند یا تقویت.
3- تحلیل اهداف ذینفعان: این دسته از فکرافزارها به دسته‌ای از تکنیک‌ها اطلاق می‌شود که مبتنی بر این فرض هستند که رخدادهای آینده از طریق اقدامات عامل‌های گوناگون شکل می‌گیرند. از آنجایی که این عامل‌ها به صورت فردی یا سازمانی به آینده شکل می‌دهند؛ باید اهداف و مقاصد این عامل‌های فعال را، به ویژه آنهایی را که قادر به حفظ و یا ابداع روندها هستند، مطالعه و تحلیل کرد.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2093″ img_size=”large” css_animation=”fadeInDown”][vc_column_text css_animation=”none”]

فرمان ششم:
سیستم مولد ارزش را از نو بیافرینید.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و و فنون تفکر استراتژیک”، در این قسمت مروری بر فرمان ششم و لزوم توجه به نوآفرینی سیستم ارزش خواهیم نمود.
سیستم مولد ارزش یا شبکه خلق ارزش، مجموعه‌ی پیچیده‌ای از شرکت‌ها شامل توزیع‌کنندگان، تأمین‌کنندگان کالا و خدمات، مشاورین، واسطه‌ها، ذینفعان، سازمان‌های عمومی و مردمی و … هستند که با یکدیگر همکاری دارند و محصولی را ایجاد و به مشتری انتقال می‌دهند. ارزش در میان مبادلات و ارتباطات میان نقش‌ها ایجاد می‌شود. برخی اهرم‌های نفوذ در بازآفرینی سیستم مولد ارزش عبارتند از: اطلاعات، لجستیک، روابط.
فکرافزارها:
1- ترسیم جریان ارزش: مسیر تولید یک محصول از مشتری تا تأمین‌کننده، تعقیب و با دقت، تصویر بصری روشنی از هر فرآیندی در جریان مواد و اطلاعات رسم می‌شود.
2- استفاده از سؤالات راهنما: این فکر افزار سؤالاتی را پیش روی استفاده‌کننده قرار می‌دهد که منجر به تکاپوی ذهنی بیشتر شده و درنهایت منجر به خلق ایده‌های نوآفرینی سیستم مولد ارزش خواهد شد. هر کدام از این سؤالات به نوعی مرتبط با یکی از مؤلفه‌های سیستم است (عناصر، روابط، اهداف).

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2096″ img_size=”large” css_animation=”fadeInUp”][vc_column_text css_animation=”fadeIn”]

فرمان هفتم:
دایره انتخاب‌ها و گزینه‌های خود را گسترش دهید.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و و فنون تفکر استراتژیک”، در این قسمت مروری بر فرمان هفتم و لزوم توسعه گزینه ها در انتخاب ها خواهیم داشت.
شکست یا افول بسیاری از سازمان‌ها به خاطر این بوده و هست که درجه آزادی بالایی برای حرکت ندارند و قدرت مانور آن‌ها کم است. نداشتن انتخاب‌هایی متنوع و گزینه‌های متعدد پیش رو باعث می‌شود، سازمان در گذشته خود محصور شود. لذا سازمان باید به فکر توسعه گزینه‌ها و انتخاب‌های پیش روی خود باشد. و این توسعه اتفاق نمی‌افتد مگر با:
– توسعه معرفتی/ شناختی (برای افزایش احتمال کشف منافع بالقوه و مبارزه با محدودیت ذهنی)
– توسعه قابلیتی (برای افزایش احتمال بهره‌برداری از منافع بالقوه)
فکرافزارها:
1- چالش سیستماتیک مفروضات: بهترین راه برای گریز از پیش‌فرض‌ها و دانسته‌هایی که در طول زمان به صورت چارچوبی خشک و بدون نرمش درآمده این است که این مفروضات را لیست کرد و با طرح این سؤال که آیا این مفروضات هنوز برای ادامه موفقیت‌آمیز فعالیت ضروری هستند یا خیر و آیا می‌توان مفروضات جدیدی را مطرح کرد، آن‌ها را به چالش کشید.
2- ماتریس بازار- قابلیت: این فکر افزار سؤالاتی را پیش روی استفاده کننده قرار می‌دهد که منجر به تکاپوی ذهنی بیشتر شده و در نهایت منجر به خلق گزینه‌های آینده سازمان می‌شود. در این روش با استفاده از ماتریس حاصل از تقاطع بین بازار‌های موجود و جدید و قابلیت‌های موجود و جدید، بر اساس سؤالات مطرح شده در هر خانه در مورد قابلیت‌های سازمانی تصمیم‌گیری می‌شود.

برگرفته از کتاب ” فرامین و فنون تفکر استراتژیک” نوشته آقای دکتر مجتبی لشکربلوکی[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2101″ img_size=”large” css_animation=”fadeInRight”][vc_column_text]

فرمان هشتم:
مدام فرضیه‌پردازی و فرضیه آزمایی کنید.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و و فنون تفکر استراتژیک”، در این قسمت مروری بر فرمان هشتم و لزوم فرضیه سازی و آزمودن فرضیه ها خواهیم داشت.
فرایند تفکر استراتژیک، فرضیه بنیاد است. یعنی مانند روش علمی شامل تولید فرضیه و آزمون آن است. البته فرضیه‌هایی در مورد منافع استراتژیک شرکت. در دنیای عدم اطمینان‌ها و اطلاعات ناقص، قابلیت فرضیه‌سازی و فرضیه‌آزمایی یکی از مهم‌ترین عوامل پیشبرد سریع سازمان است. برای زایش فرضیات و ایده‌های استراتژیک همواره می‌بایست برای به‌روز و فعال شدن موارد زیر تلاش کرد:
افراد متفاوت، گفتگوهای جدید، تجربیات نوین و چشم‌اندازهای تازه.

فکرافزارها:
1- چه می‌شود اگر؟: این فکرافزار، همان‌طور که از اسمش پیداست با پرسیدن سؤالاتی در قالب چه می‌شود، اگر، کمک شایانی به آزادسازی نیروی تفکر خلاق و جهت‌دهی به آن می‌کند. بر این اساس، یکی از مفروضات را در نظر گرفته و تغییر داده یا معکوس می‌شود. با پرسیدن سؤال چه می‌شود اگر، مفروض جدید آزموده می‌شود. نتایج جالب یادداشت می‌شود. اگر نتایج نامعقول یا خنده‌دار به نظر می‌رسند جای نگرانی نیست. ایده‌های جدید همواره در ابتدا با تمسخر و انکار روبرو می‌شوند.
2- نقشه استراتژی: نقشه استراتژی ابزاری مفید و مناسب برای به تصویر کشیدن شبکه پیچیده روابط علی و معلولی است که از آن طریق می‌توان به ایده‌ها و فرضیات به صورتی ساخت‌یافته، نظم بخشید و آن‌ها را مکتوب کرد.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”2103″ img_size=”large”][vc_column_text]

فرمان نهم:
بازی برنده برنده برنده (برد-برد-برد) طراحی کنید.

در ادامه مرور کتاب “فرامین و فنون تفکر استراتژیک”، در این قسمت مروری بر فرمان نهم و لزوم طراحی بازی برد-برد-برد خواهیم داشت.
راه‌حل‌هایی است که منابع محدود در جهت توسعه طرفین به کار گرفته شوند. در این دیدگاه، به جای برخوردهای حذفی رقابت، رویکرد همکاری مبنای کار قرار می‌گیرد و در روابط اقتصادی، رقابت با همکاری ترکیب می‌شود و جای خود را به رقابت-همکاری می‌دهد (Co-petition). از جمله رابطه‌های برنده برنده بین سازمان‌ها می‌توان به سرمایه‌گذاری خطرپذیر مشترک و مشارکت در زنجیره ارزش اشاره نمود.
فکرافزارها:
1- تحلیل ذی‌نفعان: تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای کشف ایده‌های استراتژیک جدید برای سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز ماندگاری و موفقیت پایدار کسب رضایت و حمایت ذینفعان کلیدی سازمان است.
2- سؤالات راهنما: برای دسترسی به تعاملات برنده برنده می‌توان از سؤالاتی نظیر موارد زیر برای تحریک اندیشه استراتژیک استفاده کرد:
·      چرا دیگر سازمان‌ها باید با ما همکاری کنند؟ بیشتر از همه چه چیزی آن‌ها را به همکاری با سازمان برمی‌انگیزاند؟
·      چرا محیط باید منابع خود را به سازمان ما اعطا کند؟
·      ذینفعان فعلی و احتمالی در برابر خروجی کارهای ما چه علایق مالی و تجاری دارند؟[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]